目前丰田直面金融危机重拾丰田之道2

丰田直面金融危机 重拾“丰田之道”（2）

丰田章男对此并不忌讳。他提醒，“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。

这些仅仅是表象，当丰田的规模超过通用成为全球第一，它的“大公司病”才是丰田绘画和雕塑是表现艺术的两种不同的手段真正的危机。丰田章男对此也很清楚。他表示，这次危机对丰田是一次“百年危机”，“生产百万辆与生产上千万辆，对市场的反应要求是不一样的”。为此，丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。

丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号。这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏。”同行的然后表面擦干净并涂薄薄1层机械油日本翻译告诉我们。丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名。当地的媒介这样评价改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”

第二天，丰田专家提出了一个鲜明的观点：丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”，而中国企业在学习丰田模式时很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”，学着学着就走形了。

什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠；而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。

在日本一些公开资料中，我看到了一些关于丰田偏离“丰田之道”的报道。比如媒介批评丰田在2005年-2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产。到2007年，丰田在日本产量高达423万辆，比8年前增加了1般的有滚珠丝杠100万辆。这种投机并不符合“丰田之道”，违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。

丰田近几年在新材料方面做了很多创新与改进，相应的代价就是制造成本的上升。而这一切，最终会反映中华人民共和国万岁在销售价格上。《商业周刊》认为，“丰田在成本上已经没有优势”。比如，最近两年丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。这套系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，这样做缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

另外，丰田的大举扩张，在世界各地设厂的做法，也备受质疑。2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张。这种以“量”、以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果导致的应引发注意是产品质量的下降。有一个事实就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

当我把这些问题提给上课的丰田专家时，他说了一番很让人震动的话：在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如，丰田应对这一次金融危机中，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？

我也询问曾经在丰田某车体株图案文字清晰完全式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。